Business Magazin. Opinie Sorin Sfîrlogea, consultant, Ascendis. Patru greşeli pe care le fac liderii în managementul proiectelor din companii: Să aloci angajaţilor mai multe proiecte este calea sigură spre eşec
Managerii nu evaluează corect capacitatea angajaţilor de a se implica în proiecte noi, vor să aibă multe proiecte inovatoare în lucru, dar multe dintre ele au o valoare discutabilă pentru companie, întârzie îmbunătăţirea produselor existente sau lansează produse fără să aibă capacitatea de a face faţă unui număr mare de clienţi. Acestea sunt doar o parte dintre cel mai frecvent întâlnite probleme identificate în proiectele de consultanţă care solicită o abordare de tip Agile – cel mai nou stil de management şi de gândire în care proiectele sunt abordate iterativ şi livrate incremental, iar ţinta finală este mereu în mişcare.
1. Proiectul stă pe loc, pentru că oamenii lucrează la altceva
Una dintre cele mai mari probleme din organizaţiile care vor să dezvolte proiecte noi o reprezintă faptul că nu există o discuţie onestă, de la început, privind capacitatea de a implementa proiectele şi cum sunt folosite resursele alocate. Fiecare manager ”trage” să-şi aducă cât mai mulţi angajaţi în proiectele sale şi de multe ori chiar managerul însuşi jonglează cu mai multe proiecte şi activităţi decât poate duce. Proiectele sunt tot mai multe şi toate trebuie începute şi duse la bun sfârşit. Doar că organizaţiile au acelaşi număr de oameni, cu aceleaşi competenţe şi mult mai puţin timp pentru fiecare proiect nou început. Calitatea nu poate fi sacrificată. Aşa că ajung managerii să pună presiune pe toţi – inclusiv pe ei înşişi – şi speră că livrările se vor accelera. Însă rezultatul e tocmai contrariul: blocaje, calitate slabă, frustrare. Să aloci, ca manager, câte 40% din timpul de lucru al unor angajaţi pentru unul sau mai multe proiecte din afara responsabilităţilor lor principale poate fi premisa eşecului. Când un proiect stă pe loc, înseamnă că oamenii care trebuiau să lucreze la el se ocupă cu altceva, pentru că au prea multe de făcut.
2. Inovaţie nu înseamnă să ai în lucru zeci de proiecte pe an
Am întâlnit companii care aveau zeci de proiecte în lucru într-un singur an, dintre care doar câteva au fost finalizate, iar altele erau în diverse stadii de implementare. Obiectivul pentru anul următor era să aibă un număr similar de proiecte, pe lângă cele rămase din anul anterior. Stadiul fiecărui proiect era actualizat, în cazurile fericite, o dată la două săptămâni într-un document Excel. Şi la o companie din industria auto am constatat că acel Excel avea informaţii adunate timp de 4 ani! Problema aici este generată de faptul că managerii ”împing” tot felul de obiective şi pun presiune pe angajaţi, şi vor totul, acum. Astfel, resursele sunt împărţite în prea multe direcţii şi ajung să se finalizeze prea puţine proiecte. E ca în povestea cu hamburgerul în care se adaugă treptat foarte multe ingrediente, pentru ca la final să nu mai poţi muşca din el. O soluţie pentru o astfel de problemă reprezintă, livrabilele intermediare, acea abordare a proiectelor pe bucăţi, conform terminologiei Agile. Dacă o organizaţie stabileşte cu clientul care sunt cele mai arzătoare priorităţi,
