Ambiţia primei generaţii de corporatişti care au cucerit Capitala, ajungând în fruntea multinaţionalelor: După facultate, eu trebuia să fac orice ca să rămân în Bucureşti, nu aveam altă alternativă, nu puteam/ nu voiam să mă întorc acasă
Miercuri, 25 mai 2022, o nouă întâlnire Meet the CEO a Business Magazin, un format în care un executiv din România, român sau străin, vorbeşte despre cariera lui profesională – spune cum a ajuns unde a ajuns. Invitată a fost Cătălina Dodu, CEO şi country manager la Atos, o companie internaţională de software cu 3.200 de angajaţi în România şi afaceri de 130 de milioane de euro.
Cătălina Dodu a venit în 1994 în Bucureşti, la Facultatea de Cibernetică din cadrul ASE. În 1999, când a terminat, trebuia să facă orice ca să rămână în Bucureşti, „nu puteam/nu voiam să mă întorc acasă, nu aveam altă alternativă, trebuia să reuşesc”.
Aşa că a luat primul job care s-a ivit – un administrator de baze de date la un distribuitor auto. După un an, s-a dus la Bitdefender, ca junior software developer, iar după şapte ani s-a dus la Atos.
Cariera ei este reprezentativă pentru mulţi din generaţia anilor ’90 şi începutul anilor 2000 – venirea în Bucureşti, Cluj, Iaşi, Timişoara dintr-un oraş din provincie, cu intenţia clară ca după terminarea şcolii să rămână acolo.
Nimeni nu voia să se întoarcă acasă. Mai ales în anii ’90, o perioadă extrem de cenuşie.
Aşa că cei mai mulţi au început să lucreze încă din timpul facultăţii (eu sunt exemplul cel mai bun – n.red.), în ideea ca după terminarea şcolii să rămână aici, în Bucureşti, unde oportunităţile erau mult mai multe, unde salariile erau mai mari, unde viaţa socială, aşa cum era ea atunci, era mult mai bună.
Acea generaţie a fost caracterizată printr-o ambiţie şi o determinare feroce, printr-o muncă dusă la extrem pentru a nu ajunge în situaţia de a te întoarce acasă.
Apariţia investiţiilor străine şi a multinaţionalelor, începând cu finalul anilor ’90, a schimbat enorm peisajul pieţei muncii, mai ales că acolo totul era nou, know how-ul era altul, iar meritocraţia începea să-şi facă loc.
A fost o şansă extraordinară pentru generaţia anilor ’90, care a început să muncească din timpul facultăţii, să intre într-un alt sistem, occidental şi mai ales să ardă etapele.
Mulţi au devenit şefi de foarte tineri, pentru că multinaţionalele şi chiar companiile româneşti private nu aveau pe cine să pună. Nu voiau să lucreze cu o generaţie care începuse să lucreze în comunism şi care era greu de reformat.
Generaţia anilor ’90 a reuşit extrem de rapid să-şi facă loc în organigramă şi chiar să preia locul expaţilor. Rezultatele au fost peste aşteptările multinaţionalelor şi de aceea România a câştigat teren în atragerea de investiţii, în recrutarea de forţă de muncă, în obţinerea de proiecte externe.
Odată cu trecerea anilor, chiar a deceniilor, determinarea şi ambiţia generaţiei anilor ’90 nu au putut fi copiate în acelaşi mod de noile generaţii.
Salariile au crescut, dar, odată cu creşterea nivelului de trai, a început să se instaureze un anumit gen de burghezie,
